Разработка стратегии как базы механизма конкурентоспособного развития предприятия

Введение

Одна из характерных особенностей настоящего времени - постоянные структурные и имущественные изменения в отечественной промышленности, рост глобальных процессов в системе хозяйственных связей, изменение морали и правовых норм ведения бизнеса, усиление и постоянное изменение форм конкуренции. В деятельности предприятия следует учитывать мотивы деятельности заинтересованных лиц: собственников, менеджеров и работников предприятий, потребителей, конкурентов, государства, общества в целом. Предприятие должно удовлетворить любую из заинтересованных групп, создать благоприятные для своей деятельности мотивационные условия. В этой связи теория конкуренции является наиболее распространенной и поддерживаемой, так как она способствует повышению эффективности процесса общественного воспроизводства и уровня качества жизни населения, превращая в процессе рыночного взаимодействия конкурентные преимущества предприятия в его конкурентоспособность [1]. Конкуренты почти всегда проинформированы в отношении развития действий каждого, часто через покупателей, но также непосредственно через торговые ярмарки, брошюры, встречи, покупку продукции конкурентов и т.д. Обострение конкуренции в условиях катастрофического удорожания ресурсов обязывает предприятия формировать механизм их конкурентоспособного развития, под которым авторами понимается комплекс мероприятий (в стратегическом и тактическом аспектах) по превращению компетенций предприятия в его конкурентные преимущества.

О. В. Зинина и З.Е. Шапорова объектом исследования выбрали сельскохозяйственные предприятия и предложили для использования механизм разработки конкурентоспособности, который возможно реализовать только при условии проведения системной работы по сбору информации о функционировании предприятия. При этом значение оценки внутренней среды предприятия выделено отдельно. Итогом изучения информации об организации становится выявление лидера среди сельскохозяйственных предприятий и далее уже необходимо сравнивать лучшие показатели с показателями анализируемого предприятия [2].

Н.Р. Кельчевская, С.А. Слукина, И.С. Пелымская, Ф.В. Вольф разговор о формировании механизма конкурентоспособного развития предприятия начинают с характеристики внешней среды. Авторы разработали алгоритм выбора стратегии развития организации, который базируется на традиционных методах - использовании матрицы М. Портера, Ф. Котлера. В итоге определяются функциональные стратегии предприятия, что потом входят в структуру общей стратегии [3].

Э.Б. Адельсеитова и Э.Э. Темирова утверждают, что конкурентоспособность зависит от факторов формирования и элементов функционирования организационно-экономического механизма предприятия, которые обеспечивают устойчивое развитие. Вместе с тем авторы настаивают на том, что конкурентоспособность складывается из факторов уникальных для каждого предприятия, которые раскрывают свой потенциал только при определенных условиях [4]. О. И. Морозова, А.В. Семенихина, Н.С. Комиссарова, А.О. Андросова выделяют этапы реализации конкурентной стратегии, основываясь на проведенном анализе экономических характеристик ООО «Фотон» и предлагают интегральную оценку конкурентных стратегий для этого предприятия [5].

Г.Н. Гужина и Ж.А. Жилина считают, что и традиционные стратегии развития предприятия принесут оптимальный результат при условии того, что на предприятии реализуется эффективная инвестиционная политика и найден способ рационального использования собственных ресурсов [6].

М.М. Авезова и А.А. Вохидова разработали этапы реализации алгоритма формирования стратегии развития предприятия. О конкурентоспособности речь идет на четвертом этапе, а на последующих – пятом и шестом - авторы предлагают определить миссии и цели развития предприятия, а так же построить матрицу хозяйственного портфеля. По - нашему мнению нарушена логика изучения состояния дел на предприятии, так как целеполагание и формулирование хозяйственных задач логично рассматривать до общей характеристики конкурентоспособности [7].

Таким образом, в литературном обзоре прослеживается намерение авторов работать над повышением конкурентоспособности предприятия, используя, главным образом, классические теории. А это не всегда оправдано, так как современные предприятия вынуждены развивать свою деятельность в динамично меняющихся условиях. К тому же особенности формирования механизма конкурентоспособного развития предприятия в отдельных отраслях экономики изучены слабо. В специализированной литературе не представлен устоявшийся механизм разработки стратегии предприятия, однако, сложилось мнение, что она может представлять собой компиляцию различных подходов, адаптированных к подразделениям и уровням управления.

Цель статьи — сформировать модель разработки стратегии предприятия в зависимости от ее направленности во внутреннюю или внешнюю среду, которая является базой механизма конкурентоспособного развития предприятия.

Основная часть

Долгосрочные конкурентные преимущества в рамках каждой отрасли базируются на знаниях внутренней и внешней среды, что положены в основу экономической политики предприятия. Правительство в государстве способно влиять на характеристики конкурентоспособности, реализуя специфические средства внешнеторговой, валютной, денежно-кредитной, налоговой политики, политики в области науки и техники, образования.

Настоящее время характеризуется высоким уровнем требований, предъявляемых в двух направлениях - цена и качество [8]. Предполагается, что высокий технический уровень, наукоемкость выпускаемых изделий будут способствовать снижению издержек при их производстве. Cистема оценки стратегии предприятия, которая является базой механизма конкурентоспособного развития предприятия, включает следующие характеристики:

Ø последовательность — отсутствие противоречий в целях и программах, единство ценностей и определенный нормативный порядок;

Ø согласованность — адаптивная реакция на внешнюю среду и ее изменения;

Ø преимущество — творчество и поддержание конкурентных преимуществ;

Ø оперативное формирование и реализация наиболее выгодного для корпоративной организации варианта развития в условиях постоянно изменяющихся внешних обстоятельствах;

Ø выявление и использование факторов, определяющих будущий успех или неудачу;

Ø выбор конструктивных методов и эффективных технологии управления;

Ø объединение в единый комплекс действующих локальных подсистем управления и, тем самым, повышение оперативности и эффективности информационного обслуживания служб управления;

Ø осуществимость — нет чрезмерных расходов ресурсов и неразрешимых проблем;

Ø способность организации координировать деятельность своих членов, достигая взаимоприемлемых результатов;

Ø соотношение степени полезности с затратами на реализацию контрольно-аналитического процесса определяет возможность его осуществления для каждого конкретного предприятия.

С учетом приведенных характеристик могут быть сформулированы принципы стратегии. Первый из них – принцип необходимости, то есть понимание того, что внезапные значительные изменения внешней среды формируют адаптивную структуру управления.

Следующим является принцип гибкости: стратегия отличается от жесткого плана действий наличием условий неопределенности внешней среды, в которых существующей системе целей не может быть противопоставлено конкретное задание для каждого подразделения предприятия, а выбирается одно из альтернативных воздействий [9].

Основополагающим является принцип ориентированности: каждому изменению рыночной ситуации ставится в соответствие определенная стратегия деятельности, ориентированная на достижение конкретных целей в рамках их системы [10].

Важным является принцип иерархичности: стратегии деятельности, выработанные для первого уровня управления, являются целевыми ориентирами для второго, пока на самом нижнем уровне стратегия не примет вид конкретных действий, направленных на решение прикладных задач в краткосрочном аспекте, но в долгосрочном аспекте комплекс задач будет соответствовать достижению иерархии целей.

Классификация стратегий предприятия не может рассматриваться, как однозначно заявленная, так как некоторые характеристики используются при обозначений различных стратегий, так как деятельность предприятия многопланова и зависит от макро и микросреды. Даже, если речь идет о принципах и признаках адаптированной стратегии применительно к положению конкретного предприятия, то и тут можно назвать параметры, присущие другим стратегиям. Использование общих характеристик делает картину на предприятии более понятной и предсказуемой, позволяет рассмотреть отдельные стратегические намерения предприятия с разных сторон (точек зрения). Такой подход к классификации стратегий может быть назван принципом комплексности.

М. И. Круглов выделяет предпринимательские, организационные и трудовые стратегии [11]. Предпринимательская стратегия всегда реализует системный подход к деятельности предприятия, что позволяет добиться выполнения текущих задач и не упустить из вида главные направления развития:

1. Стратегии деятельности — специализация, диверсификация или конгломерат.

2. Стратегии роста — интенсивный, ограниченный рост, сокращение или сочетание различных видов стратегий. К данной категории теоретики причисляют стратегии выживания, что становятся определяющими и могут обеспечить защиту предприятия от производственного падения в условиях признанного и распространяющегося кризиса [12,13]. Сюда же относят стратегии стабилизации, когда возникает необходимость произвести процесс выравнивания, избавляющий от всевозможных перекосов в деятельности [14].

3. Стратегии удовлетворения потребностей — опережение потребностей, эквивалентность потребностей и выпускаемой продукции, эквивалентность потребностей и возможностей, догон потребностей или сочетание различных видов стратегий. Производители-конкуренты ищут новые способы увеличения потребительской ценности предлагаемых товаров и более полного удовлетворения потребностей потребителей. Их повседневное стремление - обойти конкурентов и повысить свой конкурентный потенциал. Развитие конкуренции требует применения на предприятиях маркетинговой концепции управления, направленной на проведение интеграционных процессов производства и потребления с учетом интересов товаропроизводителей и потребителей. В то же время, например, два конкурента могут дополнять друг друга, создавая новые рынки, но они будут конкурировать, когда необходимо разделить рынки. Например, производитель может сформировать конкурент - кооперационную связь с разработчиком компьютерных программ. Чтобы использовать компьютер, покупателю нужна компьютерная программа, а для использования программы покупателю нужен компьютер.

4. Стратегии научно-технического развития. Назрела цифровая трансформация промышленности – процесс, отражающий переход промышленного сектора из одного технологического уклада в другой посредством цифровых технологий с целью повышения эффективности предприятия [15].

5. Стратегии конверсии деятельности или маркетинговые стратегии, что предполагают возможную смену потребителей; изменение логистических каналов, то есть организации движения товаров; изменение технологической специализации; адаптацию к динамике рынков и пр. [16]. Распространенной причиной чрезмерно продолжительного цикла в цепи поставок является повторение отдельных операций общего процесса. Унификация операций также будет способствовать сокращению цикла. Кроме названной причины длительного цикла выполнения заказов можно назвать и другие, как -то: слабая организация коммуникаций, недостаточный уровень сотрудничества, нехватка информации, непонимание задач и целей, слабая координация. Неэффективная внутриорганизационная и межорганизационная цепь поставок по такому важному показателю, как время обслуживания потребителя, могут стать основными причинами в проблемах конкуренции, основанной на стремлении обойти соперников.

6. Стратегии конкуренции на товарном рынке — «силовая», нишевая, приспособительная, пионерская [17].

7. Стратегии создания новой продукции и технологии (нововведений) — конкуренция, кооперация или сочетание различных видов стратегий [18].

8. Стратегии управления интеллектуальным капиталом, которая имеет социально-экономическую подоплеку и позволят повысить уровень стоимости предприятия как актуального индикатора эффективности функционирования хозяйствующих субъектов. Интеллектуальный капитал характеризует развитие производственных сил при переходе к постиндустриальной стадии рыночного хозяйства.

Под организационной стратегией понимается набор правил и методов, реализующих системный подход к организации внутренней деятельности:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и перспективе.

2. Правила (организационные концепции), по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри предприятия.

3. Правила (оперативные приемы), по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность [19].

О концепции трудовых стратегий можно говорить только при рассмотрении предприятия как социотехнической системы:

1. Стратегия мотивации труда — связывает внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную (ВПМ) и отрицательную мотивацию (ВОМ) с системой приоритетов таким образом, что значимость мотивов соответствует неравенству ВМ>ВПМ>ВОМ [19]. Мотивационный потенциал, как и имидж предприятия, может быть положительным, отрицательным и нейтральным. Положительный мотивационный потенциал предприятия повышает его конкурентоспособность, поскольку способствует более эффективному труду персонала. Сознательное формирование мотивационных условий деятельности предприятия можно рассматривать как определенный вид управления. В организационно-экономическом аспекте мотивация связанных групп направлена на создание в них заинтересованности в предоставлении некоторых ценностей в обмен на то, что может предложить сама организация, а также в создании ценностей совместного использования.

2. Стратегия влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их учет.

В системе сбалансированного менеджмента стратегия предприятия должна быть взаимосвязана с остальными составляющими таким образом, чтобы все элементы были ориентированы на потребителя, расположенного в центре схемы (рис. 1).

ПРЕДПРИЯТИЕ

Источник: [19]

Рисунок 1- Место стратегии в системе менеджмента предприятия

Предприятие, представленное на рисунке 1, имеет четкую комплексную стратегию: каждый сотрудник должен ориентироваться в целевых рынках и конкурентных преимуществах, а также уделять первостепенное внимание удовлетворению требований потребителей; организационная структура должна иметь минимальное количество уровней управления и предоставлять качественные товары и услуги. Система обеспечения организации должна быть направлена на обслуживание потребителей. Система информации должна обеспечить администрацию и персонал должностными инструкциями, где сопоставляется их работа с удовлетворением запросов потребителей, а также призвана отслеживать их выполнение. Руководство предприятия должно стоять во главе названных процессов.

Предпринимательские стратегии конкурируют между собой по своим составляющим и направлены во внешнюю среду предприятия, в то время как организационные и трудовые стратегии ориентированы на внутреннюю среду [11]. Данное положение отражено на рисунке 2 в виде двух колец, опоясывающих ядро предприятия, представленного на рисунке 1.

ПРЕДПРИЯТИЕ

Источник: Составлено авторами.

Рисунок 2 - Механизм разработки стратегий предприятия в зависимости от ее направленности во внутреннюю или внешнюю среду

Далее необходимо отметить соотношение стратегий согласно классификации школ стратегического развития [20]: школы дизайна, планирования и позиционирования представляют собой предписание к разработке стратегии предприятия (внутреннее кольцо — компромисс между стандартными ходами или оригинальными трудностями, закрепленными в формализованных планах); а школы предпринимательства, познания, обучения, власти, культуры, внешней среды и конфигурации формулируют и описывают реальные процессы разработки стратегии (внешнее кольцо — определение собственной позиции по отношению к внешней среде, которая будет определять будущую стратегию) (рисунок 3).

ПРЕДПРИЯТИЕ

47

Источник: Составлено авторами.

Рисунок 3 - Механизм разработки стратегий предприятия в зависимости от стадий данного процесса

Действие консолидированного механизма формирования стратегии конкурентоспособного развития предприятия можно описать следующим образом: определение степени напряженности конкурентного поля на рынках сбыта; выбор подхода, связанного с определением конкурентного вектора развития; определение направлений конкурентного давления на рынок; согласование ресурсов предприятия для адекватного внешнего воздействия; формирование внутренней стратегии, ориентированной на достижение поставленных целей.

Заключение

На сегодняшний день нет устоявшегося механизма разработки стратегии предприятия, она может представлять собой компиляцию различных подходов, адаптированных к подразделениям и уровням управления. Рассмотренные в работе методы позволяют решать задачи повышения потребительской ценности товаров и услуг в высококонкурентной рыночной среде. Это позволяет полнее реализовать конкурентный потенциал, адаптировать стратегию конкуренции к новым требованиям микро- и макросреды.

Механизм формирования стратегии конкурентоспособного развития предприятия должен опираться на принципы, присущие любой эффективной стратегии: необходимости, гибкости, ориентированности, иерархичности, неоднозначности; а также включать внешние и внутренние факторы моделирования среды предприятия и рыночной ситуации.

Применение консолидированного механизма формирования стратегии конкуренноспособного развития предприятия позволит органам управления генерировать действенную политику инновационного развития, субъектам хозяйствования – получать постоянно растущие прибыли, потребителям – предоставит большую свободу выбора определенных конкурентоспособных товаров и услуг, инвесторам – объективную оценку рыночной стоимости компании.