Совершенствование организационных структур управления холдингами в контексте организационного развития

Условия современного развития экономических отношений в России побуждают отечественные холдинги, являющиеся, как правило, достаточно крупными корпорациями, быть готовыми к перманентным изменениям, которые диктуются высокой динамикой преобразований, происходящих как во внутренней, так и во внешней среде. В результате этого их организационная структура становится постоянно неадекватной происходящим переменам, что приводит к снижению гибкости и динамичности управления.

Совершенствование организационных структур управления холдингами должно осуществляться непрерывно и происходить строго в соответствии с программой изменений и проектом новой организационной структуры. При этом и то и другое должно основываться на существующей организационной модели и определяться стратегией развития корпоративной структуры. В контексте организационного развития это может быть определено как установление внутреннего структурного порядка, обеспечивающего постоянную готовность социально-экономической системы холдинга к тем изменениям, которые ее развивают.

В условиях динамичности изменений внешней среды основным требованием к организационной структуре управления холдингом, на наш взгляд, является ее способность адаптироваться к новым требованиям. Основными критериями здесь выступают уровень рыночной ориен­тации холдинга и степень удовлетворения потребностей клиентов. В подразделениях холдингов следует разрабатывать системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей кли­ентов. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту (услу­ге) становится насущной потребностью. Ни холдинг в целом, ни его подразделения не должны и не смогут функциониро­вать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей.

Ос­нов­ными признаками го­тов­ности социально-эконо­ми­че­ской сис­темы к из­ме­не­ниям бу­дут:

‑ пер­спек­тив­ность;

‑ гибкость;

‑ ав­то­ном­ность;

‑ при­ори­тет го­ри­зон­таль­ных свя­зей;

‑ обу­чае­мость, как всей ор­га­ни­за­ции, так и пер­со­нала;

‑ на­ли­чие службы, ко­ор­ди­ни­рую­щей реализацию стра­те­гии раз­ви­тия, что по­вышает сте­пень аде­к­ват­но­сти, оперативно­сти и ком­плект­но­сти соответст­вую­щих ре­ше­ний, от­вет­ст­вен­но­сти за их вы­пол­не­ние;

‑ са­мо­ор­га­ни­за­ция;

‑ устойчивость;

‑ непрерывность;

‑ оперативность.

В ходе организационного развития происходит децентрализация управления, а автономно развивающиеся в рамках холдинга структурные единицы предприятия начинают сами контролировать цели своих предприятий.

Современная организационная структура должна быть жесткой. Жесткость не означает бюрократическую иерархию. Она подразумевает распределение задач подразделения и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали. Как показывает практика, процесс совершенствования организационных структур управления отечественных предприятий основывается на отказе от вертикальных линейно-функциональных структур и переходе к использованию распределенных.

С другой стороны, количество уровней определяется самим характером акционерной формой компании. В этой связи, так же как и на крупных зарубежных фирмах, органы управления отечественных предприятий имеют трехзвенную структуру управления. В соответствии с типовым уставом такая управленческая структура предполагает наличие правления, совета директоров и общего собрания акционеров. Этот же устав регламентирует порядок проведения собрания акционеров, выборов членов правления, срок их полномочий, перечень функций правления. Определяется состав и функции совета директоров, призванного осуществлять контроль за деятельностью правления.

Аппарат управления крупных промышленных предприятий имеет три уровня управления: высший - совет директоров, правление, средний – центральные службы управления, низовой – производственные подразделения. В отличие от зарубежных фирм наши предприятия не всегда имеют такие совещательные органы на высшем уровне как комитеты.

Специализированные комитеты призваны на профессиональном уровне готовить решения по основным направлениям развития предприятия. Наличие таких органов на отечественных предприятиях значительно повысило бы качество принимаемых высшим руководством решений, смогло бы «загрузить» работу top-менеджеров обсуждением стратегических задач управления и предотвратило бы их необоснованное вмешательство в оперативную деятельность, о чем свидетельствует практика функционирования советов директоров многих предприятий.

Нами проанализированы изменения форм и содержания организационных структур управления на ряде промышленных предприятий. Так, в ОАО «СПЗ» достаточно длительное время функционировала линейно-функциональная структура управления. На наш взгляд, эта структура имела чрезвычайно разросшийся управленческий аппарат, содержащий множество излишних линейных и функциональных звеньев. Затраты на управление росли, а эффективность и оперативность принятия управленческих решений снижалась. Вместе с тем, данный тип организационных структур управления хорошо приспособлен к выполнению четких, повторяющихся работ.

С переходом к деятельности в рыночных условиях была сформирована управленческая структура, в которой процесс решения проблем развития, в том числе вопросы организационного характера, координирует первый заместитель генерального директора по коммерческой политике и развитию, а «технологическим» обеспечением решения поставленных задач занимается созданное ранее управление маркетинга. Курирует этот процесс связка «правление ‑ наблюдательный совет».

Правление является высшим оперативным звеном организационной структуры управления. Его предназначение – увязка оперативного управления с глобальными целями и долгосрочными и стратегическими планами, разрабатываемыми наблюдательным советом. Важнейший критерий деятельности правления – обеспечение стабильных прибылей на основе укрепления позиций на внутреннем и внешнем рынках и повышения конкурентоспособности продукции. Эта организационная структура носит характер линейно-функциональной, но в ней значительно меньше уровней управления и она более «сконцентрирована» на стратегических целях.

Переход к рыночным отношениям оказал существенное влияние на формирование структуры службы маркетинга. Для созданного управления маркетинга основной задачей является выработка мероприятий, направленных на завоевание и сохранение ОАО «СПЗ» своей доли внутреннего рынка, освоение новых международных рынков, достижение превосходства над конкурентами.

В современных условиях для ОАО «СПЗ» проработка вопросов совершенствования организационной структуры управления имеет в большей степени внутреннюю ориентацию. Идет переосмысление роли и места функций подразделений маркетинга, управления персоналом, финансового обеспечения в реализации процессов, направленных на развитие ОАО «СПЗ». Планируется провести четкое разграничение функций между уровнями управления. Ведь в отличие от зарубежных фирм у российских предприятий нет пока четкого отделения стратегических и координационных задач от оперативной деятельности. Высшее руководство одновременно занимается и решением долгосрочных программ и оперативных вопросов управления производством отдельного продукта.

Анализ совершенствования организационной структуры управления ОАО «Рефлектор» имеет свои особенности.

Акционирование, несмотря на сложную финансово-экономическую ситуацию в стране, дало предприятию возможность сохранить производство, остановить падение объемов выпуска продукции. Из состава ОАО выделились, в виде самостоятельных юридических лиц дочерние предприятия, технологически ориентированные на выпуск перспективных изделий.

Наиболее приемлемыми организационно-правовыми (юридическими) формами существования семи выделившихся производств стали закрытые акционерные общества (ЗАО). Самой оптимальной в данных условиях оказалась холдинговая структура. Была использована схема реструктуризации, при которой холдинговая компания ОАО «Рефлектор» получила более чем 90% акций дочерних предприятий, из которых около 40% передана кредиторам в счет погашения задолженности ОАО «Рефлектор». Можно отметить, что основной целью создания данного холдинга стало решение проблемы ухода его от финансовой несостоятельности.

Окончание следует