Integration of supply chain management subsystem in the innovative activities of high-tech enterprises

Введение.

Современное состояние мировой финансово-экономической системы характеризуется высокой неопределённостью, вызванной воздействием геополитической нестабильности, изменчивым характером спроса и всёвозрастающей конкуренцией как на рынках сбыта, так и на ресурсных рынках. Поскольку рынки сбыта в развитых и развивающихся странах являются в значительной степени сформировавшимися и насыщенными, то перед компаниями встаёт задача выбора пути повышения выручки, которая может быть решена 2 основными способами:

а) усилением маркетинговой деятельности и наращиванием производства существующих продуктов (экстенсивный путь развития);

б) разработкой продуктовых инноваций и необходимого комплекса технологических, маркетинговых и других видов инноваций для успешного вывода новых продуктов на рынок (инновационный путь развития).

Специфика деятельности предприятий высокотехнологичных отраслей предполагает, что их развитие осуществляется согласно инновационному пути развития [18, 21]. Данное развитие является высокоресурсоёмким и требует наличия или доступа к обширным финансовым, интеллектуально-креативным, материальным и другим ресурсам. Глобальная экономическая система предоставляет компаниям такой доступ к мировым рынкам ресурсов; однако их ограниченность и, как следствие, рост цен приводят к необходимости создания конкурентных преимуществ за счёт более эффективного управления имеющимися ресурсами – так называемый «интенсивный путь развития» [8]. Для создания таких конкурентных преимуществ мы считаем целесообразным осуществлять разработку и внедрение совокупности организационно-управленческих инноваций. В качестве основы можно рекомендовать такие современных подходов к формированию системы управления высокотехнологичным предприятием, как бережливое производство (Lean Production), всеобщее управление качеством (Total Quality Management), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), управление цепочками поставок (Supply Chain Management) и др. [6, 10].

В этой связи особое значение для современных предприятий полного цикла играет концепция управления цепочками поставок (УЦП), сформировавшаяся на основе логистики, маркетинга, стратегического менеджмента и развитии информационных технологий. Следует отметить, что УЦП представляет высокий интерес для внедрения на российских предприятиях с учётом отставания отечественной управленческой теории и практики в данной сфере от западных подходов [11, 13, 24]. Благодаря своей координирующей роли подсистема УЦП способна не только решать вопросы управления материальными потоками, оптимизации товарно-материальных запасов (ТМЗ) и снижения издержек – функции, «унаследованные» от традиционного понимания логистики. Она также обладает потенциалом для участия в инновационных процессах высокотехнологичных предприятий. В работах отечественных и зарубежных авторов [1-4, 8, 19-23] отмечается, что повышение конкурентоспособности компании посредством активизации инновационной деятельности требует системности и интеграции стратегий функциональных подсистем в общую инновационно-ориентированную стратегию предприятия.

Таким образом, в данной работе нами поставлены следующие задачи:

1) Определить роль подсистемы управления цепочками поставок в рамках инновационной деятельности высокотехнологичного предприятия;

2) Предложить на основе концепции управления цепочками поставок интегрированный механизм разработки продуктовых инноваций.

1. Роль подсистемы управления цепочками поставок в рамках инновационной деятельности высокотехнологичного предприятия.

В традиционной логистике материальные потоки выступают в качестве основных объектов управления. Поэтому в практике логистическая подсистема всегда воспринималась как «последняя линия обороны», которая обеспечит рост прибыли посредством сокращения операционных расходов. Таким образом, сформировалось восприятие логистики в качестве неизбежного затратного центра, который не создаёт прибыль, но необходим для функционирования бизнес-процессов, непосредственно создающих добавленную ценность и прибыль. Поскольку до 80% затрат фирмы ^[1] связано с логистической подсистемой, то её основная задача заключается в обеспечении производственной подсистемы необходимыми ресурсами, а ключевым показателем эффективности становится постоянное снижение издержек [3, 7]. Отечественная наука уделяет основное внимание при изучении логистики именно этим аспектам [15, 16].

Однако в концепции УЦП приоритетными становятся информационные потоки, охватывающие совокупность всех бизнес-процессов компании [9, 13, 23]. Задачей подсистемы УЦП является формирование устойчивых каналов коммуникаций с внешними агентами (поставщиками и покупателями) и внутренними агентами (другими подсистемами компании). Такой подход даёт возможность не только снизить издержки управления материальными потоками, но и сократить запаздывание и потери при обмене информацией [24]. В сравнение с вспомогательной функцией традиционной логистики (транспортировка и хранение ТМЗ) подсистема УЦП берёт на себя координацию процесса создания ценности продукта для клиентов. Таким образом, управление цепочками поставок включает в себя разработку межфункциональных решений как в стратегической, так и в операционной плоскостях управления предприятием. В Таблице 1 представлены решения, которые попадают в зону управления цепочками поставок, но деятельность данной подсистемы не ограничивается ими.

Таб. 1. Стратегические и операционные решения подсистемы управления цепочками поставок.

Источник: авторское построение.

В рамках инновационного развития высокотехнологичного предприятия подсистема управления цепочками поставок может как преемница логистической подсистемы участвовать в инновационных проектах, связанных с оптимизацией процессов движение материальных потоков и издержек. Эти издержки можно разделить на 2 типа – системные и связанные с потребностями покупателей.

Системные издержки связаны с функционированием непосредственно подсистемы управления цепочками поставок и другими подсистемами, поскольку она неразрывно связана общностью организационно-технологических процессов с производственной подсистемой. В этой связи для выявления потерь в бизнес-процессах обеих подсистем целесообразно воспользоваться концепцией бережливого производства и её составными элементами, такими как канбан, 5S, «Быстрая замена пресс-форм» (Single-Minute Exchange of a Die – SMED), всеобщее управление производительностью (Total Productive Management), супермаркет, «Точно-в-Срок» и др. [10, 12].

Целью предприятия, использующего концепцию бережливого производства, является максимально возможное исключение потерь. Это означает, что необходимо исследовать, какое действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. Потом такие действия, операции или процессы рассматриваются в качестве потерь предприятия. Эти потери классифицируются как неустранимые и устранимые. Устранимые потери подлежат полной ликвидации.

Проблема идентификации скрытых потерь заключается в том, что большинство этих потерь лежит вне зоны внимания персонала, поскольку они являются естественной частью каждодневной работы. Отдельную сложность представляют собой потери, находящиеся на стыке функциональных подсистем, так как их выявление и устранение требует создания группы, в которую будут входить специалисты как производственной подсистемы, так и подсистемы управления цепочками поставок [26]. Наличие высоких ТМЗ сопряжено с широким спектром сопутствующих издержек, ускользающих от взгляда персонала [14]:

· издержки упущенных возможностей в связи с «заморозкой» финансовых средств в ТМЗ;

· издержки обслуживания ТМЗ (включая страхование и налоги, связанные с инвестированием в ТМЗ);

· издержки на зоны хранения (включая издержки на собственные и арендованные помещения);

· издержки, связанные с рисками хранения (включая устаревание, повреждение, усадочную деформацию и перераспределение).

В современном мире предприятия предоставляют клиентам свою продукцию не как материальный объект, наделённый рядом технических характеристик, а скорее как совокупность физических свойств и сопутствующих услуг. То есть продукт в целом представляет собой сумму результатов воздействия различных подсистем, каждая из которых может добавить ему ценности в глазах конечного покупателя. Однако без исследования потребностей клиентов в отношении услуг подсистемы управления цепочками поставок возникает ситуация, когда руководство подсистемы принимает решения исходя из собственных представлений о необходимых услугах. Это создаёт угрозу возникновения «мнимых» требований клиентов, которые не только не добавляют для них ценности, но и создают потери для подсистемы.

Уровень товарно-материальных запасов служит естественным индикатором эффективности подсистемы управления цепочками поставок. Как уже отмечалось, избыточные ТМЗ вызывают скрытые финансовые потери и затраты для компании. Таким образом, устранение избыточных ТМЗ позволяет не только высвободить «замороженные» денежные средства, но и снизить операционные издержки [5, 6, 10]. Поскольку реализация подобного проекта непосредственно влияет на деятельность производственной подсистемы, то необходимо сформулировать механизм и алгоритм, которые позволят совершенствовать одновременно и логистические, и производственно-технологические процессы.

Подобная задача встала перед Hartmann – Rico, a.s. (г. Брно, Чешская Республика), дочерней компанией транснационального концерна Paul Hartmann AG (г. Хайденхайм, ФРГ), в рамках решении проблем нерационального использования ресурсов дочерними компаниями. Отсутствие унифицированных алгоритмов совершенствования логистических и производственно-технологических процессов привело к замедлению процесса перехода на принципы интегрированного управления цепочками поставок, к увеличению затрат на проведение про­ек­тов, а также к сдерживанию роста потенциала и падению мотивации персонала [17, 25]. Для решения этой задачи был предложен механизм совершенствования производственно-технологических и логистических процессов с помощью КБП [26].

На основе предложенного алгоритма был реализован проект по модернизации логистических процессов посредством концепции бережливого производства и стратегии «Точно-в-срок». Проведение этих мероприятий позволило сократить издержки производственной деятельности и высвободить финансовые ресурсы, связанные с хранением избыточных ТМЗ. Осуществление комплекса мер по совершенствованию деятельности логистической подсистемы увеличило полезную площадь зон складирования на 30%. Экономия от внедрённых изменений превысила 72 000 евро в год при единовременных инвестиционных затратах размером в 20 000 евро [26].

Таким образом, подсистема управления цепочками поставок использует свою координирующую межфункциональную роль для участия в реализации проектов по созданию управленческих инноваций на основе современных управленческих концепций.

2. Механизм интегрированного подхода к разработке инновационного продукта на основе подсистемы управления цепочками поставок.

В процессе функционирования подсистема УЦП накапливает два типа информации: стратегическую (знания, развитие бизнеса, прогнозирование долгосрочного спроса) и операционную (управление ТМЗ, управление качеством, планирование краткосрочного спроса). В модели цепочки типа «поставщик – производитель – дистрибьютор – потребитель» подсистема УЦП предприятия-производителя поддерживает контакт с поставщиками и дистрибьюторами. Обмен информацией, касающейся спроса, уровня запасов и производственных мощностей, между участниками цепочки помогает избежать «эффекта Форрестера» (роста неудовлетворённого спроса и накопления избыточных запасов на всех участках цепочки) [13]. Таким образом подсистема УЦП не только создаёт управленческие, организационные и процессные инновации для более полного удовлетворения потребностей покупателей, но и использует незадействованный потенциал своей ресурсной базы (поставщиков) для создания продуктовых инноваций.

Подсистема УЦП взаимодействует как с клиентами, так и с подсистемами внутри компании, предоставляя возможность проанализировать внутренние бизнес-процессы с позиций ценности продукта для клиента. Соотнесение создаваемой добавленной ценности с потребностями и ожиданиями клиента позволяет, с одной стороны, разрабатывать востребованные рынком продукты – т.е., повышать выручку. И с другой стороны, устранять невостребованные свойства и «мнимую» ценность (ценность продукта на взгляд производителя) из продуктов – т.е. ликвидировать потери и снижать издержки.

В турбулентных экономических условиях своевременная и полная информация о потребностях покупателей становится одним из ключевых факторов для выживания высокотехнологичных предприятий, поскольку их деятельность характеризуется капиталоёмкостью и высокой продолжительностью циклов НИОКР. Функционирование подсистемы УЦП основано на накоплении и анализе информационных потоков, сформированных другими подсистемами компании по результатам исследования внешней и внутренней среды. Поэтому мы считаем обоснованной интеграцию подсистемы УЦП в деятельность предприятия по разработке продуктовых инноваций.

Для решения данной задачи мы предлагаем следующий механизм взаимодействия подсистемы УЦП с другими функциональными подсистемами высокотехнологичного предприятия при разработке продуктовых инноваций. На первом этапе подсистема УЦП совместно с маркетинговой подсистемой проводит идентификацию потребностей текущих и потенциальных клиентов, анализирует изменения отраслевых тенденций (предложений конкурентов, новых разработок и концепций в своей отрасли).

Привлечение на втором этапе интеллектуально-креативных ресурсов, подсистемы НИОКР и усиление организационно-технологического потенциала производственной подсистемы создаёт необходимые условия для разработки продуктовых инноваций. Подсистема УЦП трансформирует сигналы о потребностях клиентов для создания продуктов с конкретными характеристиками и доносит их до подсистемы НИОКР. Данная подсистема разрабатывает концепцию инновационного продукта и передаёт информацию маркетинговой подсистеме.

Поскольку для успешной реализации инновационного продукта первоочередное значение имеет его добавленная ценность с позиции покупателей, то на третьем этапе маркетинговая подсистема должна при участии подсистемы УЦП провести анализ разработанной концепции на предмет её соответствия инновационным запросам рынка. Поскольку производство продукта, не обладающего ожидаемыми характеристиками, и несоответствие параметров подсистемы УЦП (например, время и степень выполнения заказов, специальные требования к транспортировке) требованиям рынка разрушают ценность компании, то в этом случае необходимо будет минимизировать разрыв между ожидаемой ценностью продукта и предлагаемой фактически с точки зрения будущих потребителей.

В случае готовности рынка принять подобную инновацию на четвёртом этапе подсистемы НИОКР и УЦП формируют совокупность запросов к ресурсной базе компании и производственной подсистеме, которые обеспечат создание и запуск инновационного продукта. На данном этапе проводится анализ имеющихся предложений от поставщиков и привлечение в случае необходимости специалистов из числа поставщиков для работ над продуктовой инновацией в рамках повышения конкурентоспособности всей цепочки поставок. Подобный подход позволяет более полно задействовать ресурсный и интеллектуально-креативный потенциал всех агентов цепочки поставок и скоординировать усилия по разработке продуктовых инноваций, сократить расходы и ускорить темпы вывода новой продукции на рынок.

На пятом этапе финансовая подсистема и подсистема управления цепочками поставок проводят инвестиционную оценку проекта разработки опытной модели инновационного продукта и запуска его в серийное производство, например, посредством метода чистых дисконтированных доходов. В случае положительных значений расчётных параметров инвестиционного анализа на шестом этапе принимается решения о запуске инновационного продукта в разработку и реализацию.

На рисунке 1 представлен предлагаемый интегрированный механизм разработки продуктовых инноваций на основе концепции управления цепочками поставок.

Заключение

Интеграция подсистемы УЦП в инновационную деятельность высокотехнологичного предприятия позволяет не только совершенствовать процесс создания продуктовых инноваций, но и значительно ускорить их вывод на рынок посредством планирования размещения новых производственных комплексов и логистических хабов, решения транспортной задачи и активного участия данной подсистемы в оптимизации существующих мощностей и материальных потоков. Поскольку выход на новый рынок неразрывно связан с формированием новой сети информационных и материальных потоков между агентами цепочки поставок, то построение такой системы становится следующей стратегической задачей подсистемы УЦП. Её решение позволит сократить инвестиционные издержки и время выхода на рынок.

Таким образом, концепция управления цепочками поставок по сравнению с традиционным подходом к логистике способна обеспечить инновационно-ориентированным предприятиям формирование новых конкурентных преимуществ и изыскать современные способы развития бизнеса. Так, в рамках стоимостного подхода к управлению высокотехнологичной компанией это позволит более полно задействовать как скрытый потенциал предприятия, так и всей цепочки поставок для повышения рыночной стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

[1] Carr A.S., Pearson J.N. The impact of purchasing and supplier involvement on strategic purchasing and its impact on firm’s performance. // International Journal of Operations and Production Management, 2002. – ISSN 0144-3577