Evolutionary development of the lean manufacturing concept

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой конкуренцией и ростом цен на ограниченные ресурсы. Эти факторы являются основными барьерами, препятствующими дальнейшей экспансии компаний. Увеличение доли на существующих рынках при высокой конкуренции невозможно из-за насыщенности рынка конкурирующими товарами, в то время как выход на новые рынки или диверсификация бизнеса требуют значительных инвестиций в основные средства. В этой связи высокотехнологичные предприятия вынуждены искать новые конкурентные преимущества, заключающиеся в разработке продуктовых и процессных инноваций.

Философия кайдзен

Для предприятий особый интерес в арсенале возможных методов разработки и внедрения инноваций представляет японская философия кайдзен, основанная на идее постоянного совершенствования деятельности компании через развитие интеллектуально-креативного потенциала сотрудников. Как в Западной и отечественной науке [1, 2, 4, 5, 6, 8, 10], так и на практике данная философия зачастую ошибочно воспринимается как составной элемент концепции бережливого производства (КБП). Однако в реальности именно кайдзен служит основополагающим элементом стратегий [7], ориентированных на максимальное устранение потерь в бизнес-процессах посредством применения совокупности таких технологий, как концепция бережливого производства, канбан, всеобщее управление качеством, шесть сигм, производственная стратегия «Точно-в-Срок» и др. Схематично взаимосвязь данных концепций можно представить на рис. 1.

Источник: составлено авторами.

Результативное совершенствование системы управления высокотехнологичным предприятием на основе современных методов требует поэтапного подхода. Для вышерассмотренных концепций можно выделить три основных этапа: этап «бережливого мышления», этап «бережливого производства», этап «бережливого предприятия».

Этапы внедрения принципов философии кайдзен

Таким образом, если рассматривать последовательное внедрение принципов философии кайдзен и концепции бережливого производства в деятельность современного предприятия, то на первом этапе должна быть заложена культура постоянного совершенства. В философии кайдзен подчеркивается эффективность ежедневных небольших изменений, реализуемых через совокупность мини-проектов (так называемые «кайдзен-блиц»), по сравнению с широкомасштабными инициативами. Этому есть ряд объяснений.

Во-первых, так сотрудники получают в кратчайшие сроки доказательства результативности новых подходов. Поскольку кайдзен и КБП базируются на других принципах, нежели традиционные методы управления предприятием и организации производства, то их внедрение будет встречать сознательное или подсознательное сопротивление персонала. В таком случае именно мотивация, вовлеченность и вера персонала в результативность являются ключевыми факторами успеха при переходе к инновационным технологиям управления.

Во-вторых, небольшие проекты характеризуются меньшей ресурсоемкостью. В современной рыночной среде скорость адаптации стратегии и бизнес-процессов к динамичным изменениям принимает ключевое значение в удержании рыночной доли и поддержании конкурентоспособности. Более того, положительный эффект при применении этих управленческих технологий зачастую достигается без необходимости инвестиций в материальную составляющую производственно-логистических комплексов. Реализация крупных проектов требует вовлечения большого количества людей, нарушая принципы нормы управляемости и приводя к потере контроля над протекающими процессами. Как следствие, такие проекты уязвимы к расхождениям запланированных показателей с фактическими: финансовыми, временными, человеческими. Вероятность провала или дополнительных издержек в больших проектах гораздо выше.

В-третьих, участие в проектных работах отрывает персонал от выполнения непосредственных должностных обязанностей, что увеличивает нервно-психологическое напряжение из-за дополнительной ответственности. В совокупности с тем, что рост продолжительности проекта снижает мотивацию участников проектов, это создает непредвиденные риски и угрозу провала проекта.

Вторым этапом после создания культуры постоянного совершенствования является организация производственной подсистемы с минимальными потерями. Для этих целей используется концепция бережливого производства и ее составные элементы, такие как канбан, 5S, «Быстрая замена пресс-форм» (Single-Minute Exchange of a Die – SMED), всеобщее управление производительностью (Total Productive Management), супермаркет, «Точно-в-Срок» и др. КБП базируется на следующих основных принципах [3, 4]:

– максимизация ценности продукта для потребителя в любом производственном процессе. Это означает, что «производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом – верный путь создания потерь»;

– определение и осознание всеми участниками процесса потока создания ценности продукта (от производителя сырья до потребителя) на основе анализа существующих процессов и выявления источников потерь посредством «фотографий» происходящего на предприятии в реальности;

– организация непрерывного движения продукта (потока) по всем технологическим стадиям (перестройка производства с работы партиями на непрерывный поток), т.е. последовательное продвижение продукта без остановок, потерь и заторов (например, штамповка, покраска и сборка выполняются сразу, друг за другом). Определяются действия, которые добавляют ценность продукту и устраняются не добавляющие ценность;

– «вытягивание» продукта клиентом, означающее способность производителя спроектировать и изготовить продукт, который действительно необходим потребителю;

– совершенство организации производства продукта для всех заинтересованных сторон, предполагающее более точное определение ценности, увеличение скорости потока (сокращение длительности технологического и производственного циклов).

С позиций системного подхода к управлению бизнесом все подсистемы предприятия (производственная, логистическая, финансовая, маркетинговая, управления инновациями, НИОКР и др.) связаны общностью организационно-технологических процессов и информационных потоков. В этой связи третий этап ставит перед менеджментом задачу реализации стратегии, которая будет учитывать данные взаимосвязи и основываться на внедрении принципов философии кайдзен и КБП. Это позволяет максимизировать эффект от внедрения современных управленческих концепций благодаря фокусированию деятельности функциональных подсистем на совместной реализации проектов модернизации процессов. Тем самым создается «бережливое предприятие».

Однако у любых концепций, направленных на оптимизацию бизнес-процессов и устранение потерь, есть неизбежное ограничение: предельность минимизации расходов. На определенном этапе жизненного цикла процессной инновации, созданной в результате внедрения кайдзен и КБП, затраты на дальнейшую оптимизацию начинают превышать эффект от совершенствования бизнес-функций. Таким образом, поддержание бережливого функционирования переходит из разряда стратегической задачи в тактическую. В этой связи необходимо рассмотреть дальнейшие возможности для применения философии кайдзен и концепции бережливого производства для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Благодаря глобализационным процессам компании получили доступ к новым рынкам ресурсов и сбыта, однако это привело к повышению уровня конкуренции и, как следствие, усилило власть потребителей. Таким образом, если в 1950-60-х гг. производители диктовали цены рынку, то с 1990-х гг. значительно усилилось влияние, которое потребители могут оказывать на ценовой фактор [9]. В этой связи для генерирования дополнительной прибыли можно выделить следующие базовые варианты:

– выход на новый рынок;

– разработка продуктовых инноваций;

– минимизация издержек до предельно допустимо уровня при сохранении надлежащего уровня качества.

Первые два варианта являются ресурсоемкими, в то время как для третьего варианта, как уже было рассмотрено выше, существует предел снижения издержек. Компании вынуждены искать альтернативные способы повышения эффективности. Развитие мировой транспортной инфраструктуры и научно-технического прогресса создали предпосылки для перехода на интегрированное управление цепочками поставок.

Интегрированное управление цепочками поставок

Если рассмотреть четырехзвенную модель «поставщик – предприятие – дистрибьютор – покупатель», то очевидно, что конкурентоспособность предприятия зависит от деятельности остальных участников цепочки поставок. В отношениях с поставщиком для предприятия важны следующие факторы: цена материала, качество материала, время выполнения заказа, полнота выполнения заказа. В звене «предприятие – дистрибьютор» влияние дистрибьютора проявляется в установлении пределов закупочных цен и сроков доставки. Цены поставки формируют издержки предприятия, цены закупки – ограничение доступной прибыли; однако с позицией поставщика и дистрибьютора в цены заложены скрытые потери, которые они несут вследствие несовершенства организационных и технологических процессов, операционные и другие типы рисков. Таким образом, предприятие как один из агентов в цепочке поставок непосредственно заинтересовано в повышении эффективности остальных участников.

В этой связи представляется оправданным формирование общей системы координации хозяйственной деятельности между участниками цепочки поставок. Ключевым аспектом такой системы является обмен информацией, в частности – управленческими технологиями и разработанными процессными инновациями. Создание цепочки поставок, основанной на принципах философии кайдзен и концепции бережливого производства, представляет собой новую фазу развития данных управленческих подходов – формирование «бережливого кластера» компаний. В бережливом кластере бизнес-процессы его членов пронизываются взаимосвязанными информационными и материальными потоками. Схематически развитие философии кайдзен и концепции бережливого производства представлено на рис. 2. Поэтому результативная интеграция деятельности участников цепочки поставок требует наличия ряда предпосылок.

Источник: составлено авторами. Рис. 2. Эволюция предприятия, внедряющего концепцию бережливого производства

Во-первых, доступ к любой информации представляет собой значительное преимущество по сравнению с конкурентами, поэтому отношения между участниками цепочки должны быть сформированы на взаимном доверии и средне- или долгосрочном партнерстве. В противном случае существует повышенная вероятность утери коммерческих тайн вследствие недобросовестности партнеров, а затраты на совместное использование информации будут превышать полученную пользу.

Во-вторых, предприятие должно определить ограниченное число ключевых поставщиков и покупателей (дистрибьюторов), с которыми оно взаимодействует на постоянной основе. При слишком высоком числе партнеров растущая сложность обмена информацией и координации действий превысит создаваемое преимущество. При редких контактах с партнерами необходимость в глубокой интеграции цепочки поставок отсутствует. Также общие системы обмена данными позволяют повысить эффективность коммуникаций между партнерами.

Одним из самых важных аспектов является сходство бизнес-моделей участников цепи. Близкий операционный цикл обеспечивает синхронность процессов. Значительное расхождение бизнес-процессов ослабляет воздействие положительных эффектов от синхронизации деятельности участников цепи. Рассмотрим пример, в котором существует поставщик, производитель и покупатель. Так, операционный цикл поставщика S должен быть меньше или равен операционному циклу производителя P, а операционный цикл производителя P должен быть меньше или равен циклу потребления покупателя C. Для трехзвенной цепочки поставок можно описать следующую конфликтную ситуацию:

где T_S – операционный цикл поставщика;

T_P – операционный цикл производителя;

T_C – цикл потребления покупателя.

В данном случае операционный цикл поставщика значительно превышает операционный цикл производителя и цикл потребления покупателя, тем самым нарушая синхронизацию деятельности цепочки поставок. Удовлетворение спроса будет возможно за счет поддержания производителем более высокого уровня товарно-материальных запасов (ТМЗ). В противном случае возникнет ниша неудовлетворенного спроса покупателя C, которая будет заполнена конкурирующими фирмами. Таким образом, в рассматриваемой цепочке поставок при отсутствии организационных и технологических возможностей к синхронизации операционных циклов обмен информацией будет способствовать лишь незначительному росту конкурентоспособности, а издержки, связанные с созданием системы коммуникаций, будут превышать ее рентабельность.

Последним фактором является организационная и технологическая готовность партнеров к переходу на принципы философии кайдзен и КБП. Поскольку данные управленческие технологии основываются на принципиально иных подходах к управлению функциональными подсистемами, переход на инновационные методы управления требует высокой исполнительской дисциплины от сотрудников всех уровней.

Конкурентоспособность цепочки поставок

В результате успешного формирования бережливого кластера становится возможным улучшить ряд параметров, являющихся ключевыми элементами показателя «конкурентоспособность цепочки поставок». Можно выделить следующие основные элементы конкурентоспособности: издержки, качество выполнения заказа (время и полнота), качество продукции, степень инновационности продукции.

С точки зрения конечного потребителя продукции, при выборе компании, удовлетворяющей его потребности, и, следовательно, всей цепочки поставок первоочередным критерием является предлагаемое соотношение цена-качество. При прочих равных условиях рациональный потребитель окажет предпочтение той компании, которая при меньших затратах сможет обеспечить требуемое качество. В этой связи переход на управление процессами, основанными на принципах КБП, позволяет участникам цепочки поставок выявить потери в производственных и логистических процессах – т.е. в подсистемах, где формируется основная часть издержек. Обмен опытом внедрения философии кайдзен и решения различных возникающих в процессе перехода проблем создает синергетический эффект в деятельности всей цепочки поставок. Создание систем контроля качества способствует повышению качества продукции, снижает вероятность возникновения рекламаций, а также минимизирует потери материалов, расходы на транспортировку и утилизацию некондиционных товаров. Реорганизация производственно-логистических процессов позволяет повысить производительность, устранить потери в виде нерационального использования складских зон, избыточных товарно-материальных запасов.

При всем том существует вероятность возникновения конфликта распределения дополнительной прибыли, созданной в результате обмена опытом между участниками цепочки поставок и совершенствования процессов взаимодействия. Например, в том случае если поставщик повысил производительность благодаря получению ноу-хау и обучению у предприятия-покупателя, последнее может претендовать на часть дополнительной прибыли, созданной в результате применения опыта предприятия.

Для предотвращения конфликтной ситуации обмен опытом должен либо осуществляться на возмездной основе, либо на основе соглашения о соответствующем снижении поставочных цен для партнера, передавшего накопленные знания. Решением, которое способно укрепить стратегические позиции всей цепочки поставок, является ежегодное определение партнерами целевых значений параметров конкурентоспособности цепочки поставок, направлений совершенствования и разработка мер по реализации целей.

Однако при трансформации всей цепочки поставок в бережливый кластер появляются определенные риски, характерные для концепции бережливого производства. Управленческие технологии, ориентированные на устранение потерь, представляют собой инструменты тонкой, филигранной настройки бизнес-процессов. Как следствие, товарно-материальные запасы поддерживаются на минимально допустимом уровне, поскольку в такой системе восполнение запасов осуществляется по мере того, как конечные потребители «вытягивают» продукцию. В этой связи предприятие и дистрибьютор становятся зависимыми от поставщика. В случае техногенных и природных катастроф возможно разрушение всей цепочки поставок, если нет резервного поставщика или достаточных страховых запасов. Примером может служить Великое восточно-японское землетрясение 11 марта 2011 г., которое нанесло колоссальный ущерб инфраструктуре и предприятиям Японии. Так, компания Toyota и ее поставщики были вынуждены приостановить все производство в Японии. Порты Японии также пострадали от землетрясения и цунами. В результате сократились поставки автомобилей и комплектующих в другие страны, что нанесло огромный ущерб для всей цепочки поставок. Сервисные центры Toyota в США не поддерживали достаточных запасов для осуществления автономной деятельности продолжительное время, поэтому негативный эффект распространился далее на дилерские центры и потребителей.

Вывод

Несмотря на высокую эффективность философии кайдзен и концепции бережливого производства, компании должны адаптировать управленческие технологии под специфику своей деятельности. Поскольку каждая совокупность параметров, описывающих бизнес-модель и внешнюю среду, уникальна, то, как следствие, обеспечение выживания в долговременной перспективе требует от всех участников цепочки поставок разработки общих целенаправленных подходов.