Methodical aspects of development of innovation oriented enterprise financial structure

В условиях ускоряющегося научно-технического и технологического прогресса главным средством достижения стратегических конкурентных преимуществ предприятий является эффективная инновационная политика. Однако недостаточность методических разработок в области учетно-аналитического обеспечения принятия управленческих решений менеджментом инновационно ориентированных предприятий, и в частности в области обеспечения сбалансированности денежных потоков, выступает серьезным барьером интенсификации инновационных процессов на предприятиях.

Задачи менеджмента

Весь комплекс управленческих решений, направленных на обеспечение сбалансированности денежных потоков инновационно-ориентированного предприятия, необходимо рассматривать с учетом двух составляющих: управления денежными потоками текущего и инновационного направления операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Задача менеджмента – добиться оптимального значения величины денежных потоков, обеспечивающей ликвидность, платежеспособность и финансовую устойчивость инновационно ориентированного предприятия в любой момент времени и финансовую реализуемость инновационных проектов на каждом этапе инновационного процесса, то есть сбалансировать денежные потоки по направлениям и видам деятельности инновационно-ориентированного предприятия.

Принятие решений, то есть управление в системе субъектно-объектных связей – это целенаправленный информационно-организационный процесс, осуществляемый с помощью обратной связи. Следовательно, значимым элементом механизма управления денежными потоками инновационно ориентированного предприятия с целью обеспечения их сбалансированности выступает система внутренней управленческой отчетности о денежных потоках, построение которой основывается на комплексе требований и сопряжено с решением ряда задач.

В частности, организация эффективной системы внутренней управленческой отчетности о денежных потоках, отвечающей требованиям адаптивности, преемственности, конфиденциальности, ответственности, релевантности и др., возможна лишь в условиях рационально децентрализованной финансовой структуры предприятия, то есть в системе распределения полномочий и ответственности в принятии управленческих решений по центрам финансовой ответственности.

Необходимо заметить, что деление предприятия на центры финансовой ответственности традиционно рассматривается применительно к персонализации ответственности менеджмента за величину затрат (расходов), доходов, прибыли и эффективность инвестиций. Сама идея формирования финансовой структуры предприятия по центрам ответственности возникла еще в «староитальянской бухгалтерии» и фактически является развитием идеи производственного учета.

Деление предприятия на центры финансовой ответственности

Система учета по центрам финансовой ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ, контроль и представление информации о затратах и результатах, а также позволяет оценить деятельность менеджмента и трудового коллектива предприятия.

При этом заметим, что эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной только в случае организации учета по центрам финансовой ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад каждого центра ответственности в изменение конечного финансового результата деятельности предприятия.

Полагаем, что идея центров финансовой ответственности может быть рассмотрена и применительно к задачам формирования внутренней управленческой отчетности о денежных потоках инновационно ориентированного предприятия.

В публикациях последних лет проектирование финансовой структуры предприятия применительно к денежным потокам рассматривается с четырех точек зрения:

1) потребления ресурсов;

2) организации контроля и регулирования;

3) исходя из возможностей учета и определения размеров денежных потоков;

4) построения системы стратегического управленческого учета денежных потоков предприятия.

А.Ф. Набиуллин в целях управления денежными потоками предлагает выделение классических видов центров ответственности – центры затрат, доходов, прибыли [1].

По мнению Н.Н. Хахоновой, Н.В. Бекетова, П.Н. Бекетова с точки зрения:

а) потребления ресурсов, организации контроля и регулирования могут быть выделены такие центры ответственности, как центры затрат, доходов, прибыли, инвестиций, обеспечивающие контроль за поступлением и расходованием денежных средств;

б) организации контроля и регулирования – профит-центр, центр затрат, венчур-центр [2, 3].

М.В. Краснова, принимая во внимание составляющие сбалансированной системы показателей, считает целесообразным построение стратегического управленческого учета денежных потоков предприятия по четырем центрам финансовой ответственности: финансы, контрагенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала [4].

Центры ответственности в финансовой структуре предприятия

Полагаем, что возможной концептуальной основой выделения центров финансовой ответственности1 может быть набор и объем управленческих функций в отношении притоков и оттоков денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, позволяющих целенаправленно воздействовать на комбинированные денежные потоки, связанные с реализацией инновационных проектов.

С учетом этого в финансовой структуре предприятия могут быть выделены:

• центр операционных денежных оттоков – центр финансовой ответственности, менеджеру которого делегированы права и ответственность за некоторую группу операционных денежных оттоков, в т.ч. по инновационным проектам;

• центр операционных денежных притоков – центр финансовой ответственности, менеджеру которого делегированы права и ответственность за некоторую группу операционных денежных притоков, в т.ч. по инновационным проектам;

• центр операционных денежных потоков – центр финансовой ответственности, менеджеру которого делегированы права и ответственность за притоки и оттоки денежных средств по операционной деятельности, в т.ч. по инновационным проектам;

• центр инвестиционных денежных потоков – центр финансовой ответственности, менеджеру которого делегированы права и ответственность за притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности, в т.ч. по инновационным проектам;

• центр финансовых операций – центр финансовой ответственности, менеджеру которого делегированы права и ответственность за финансовые операции, связанные с привлечением капитала;

• центр контроля и управления – центр финансовой ответственности, менеджеру которого, в случае организации сложноподчиненной структуры центров финансовой ответственности, делегированы права и ответственность за притоки и оттоки денежных средств подчиненных центров ответственности (операционных оттоков, притоков, потоков, инвестиционных денежных потоков, финансовых операций).

Кроме того, в финансовой структуре предприятия необходимо выделять центры контроля и управления инновационными проектами, менеджерам которых делегированы права и ответственность за денежные потоки конкретных инновационных проектов. Это позволит повысить качество принимаемых управленческих решений по обеспечению сбалансированности денежных потоков по инновационным проектам, этапам, видам работ и финансовой реализуемости проектов в условиях организации инновационного процесса на основе линейно-последовательной модели или на основе параллельной деятельности интегрированных групп по разработке инновационных проектов.

Вывод

Предлагаемый вариант проектирования финансовой структуры предприятия по центрам финансовой ответственности позволит удовлетворить информационные запросы менеджмента при обосновании оперативных, тактических и стратегических управленческих решений, направленных на обеспечение сбалансированности денежных потоков в условиях инновационного развития предприятия.