Integration of digital technology into strategic planning of industrial companies

Введение. Цифровизация становится ключевым фактором развития мировой экономики, формируя новые подходы к управлению и стратегическому планированию производственных процессов. Для промышленных предприятий, характеризующихся длительными производственными циклами и высокой зависимостью от ресурсов, внедрение цифровых технологий открывает возможности для повышения эффективности, сокращения рисков и улучшения конкурентоспособности. Переход к цифровым стратегиям становится необходимостью в условиях динамично меняющегося рыночного ландшафта и глобального экономического взаимодействия [Ильиных Ю.М. [5, с. 33-35]; Лазарева А.И. [6, с. 44-48]; Ермакова Е.В., Морозов В.Е [3, с. 55-66]].

Тем не менее, анализ научной литературы показывает, что значительная доля исследований посвящена общим вопросам внедрения цифровых инструментов, в то время как особенности их интеграции в процесс стратегического планирования промышленных предприятий остаются недостаточно изученными. А.В. Окунева отмечает институциональные сложности российского промышленного сектора [8, c. 310-315], что подчеркивает необходимость разработки подходов, адаптированных к национальным реалиям. Отдельные исследования [Стоянова О.В., Лезина Т.А., Иванова В.В. [12]; Остальцев А.С. [10, с. 222-228]] указывают на потенциал использования цифрового мониторинга и аналитических систем, однако их практическая реализация на уровне промышленных организаций часто не регламентирована.

Целью настоящего исследования является разработка подходов к применению цифровых технологий на этапе стратегического планирования промышленных предприятий. Научная новизна заключается в формировании практических рекомендаций по интеграции цифровых инструментов на примере существующих российских кейсов. В качестве гипотезы предполагается, что цифровые технологии способны значительно повысить точность прогнозирования, гибкость стратегий, а также оперативность реагирования на изменения внешней среды.

Методологическую базу составляют методы системного анализа, сравнительных исследований, а также исследование кейсов российских предприятий, внедривших цифровые подходы в стратегическое планирование.

Основная часть. Согласно изложенному в федеральном законе ФЗ № 172-ФЗ определению «стратегическое планирование - деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития <…> отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, <…> направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации <…> и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации» [15]. Данное определение позволяет в полной мере оценить важность разработки качественной системы стратегического планирования как на государственном, так и на уровне отдельно взятого предприятия.

По мнению Ю.М. Ильиных, «стратегическое планирование - это процесс определения целей организации, необходимых ресурсов для их достижения и политики, направленной на использование и приобретение этих ресурсов» [5, с. 33-35].

Также следует обратить внимание на определение, которое дает Е.П. Голубкова: стратегическое планирование позволяет «разработать и поддерживать стратегическое равновесие между целями и возможностями организации в меняющихся рыночных условиях» [5, с. 33-35].

Т.И. Козюбро и О.М. Ли был внесен серьезный вклад в науку путем проведения терминологического анализа, по итогам которого сформулировано следующее понятие: «стратегическое планирование – это процесс, выстроенный на организационных и институциональных основах взаимодействия собственников, топ-менеджмента, персонала, потребителей (реальных и потенциальных) предприятия и государства с использованием определенных экономических методов, целью которого является разработка стратегии развития бизнеса» [6, с. 44-48].

Анализ представленных определений показывает, что стратегическое планирование является универсальным инструментом, применимым как на уровне государства, так и на уровне предприятия. Оно включает целеполагание, прогнозирование, распределение ресурсов и балансирование интересов, обеспечивая адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Общим для всех подходов является акцент на долгосрочное развитие, что делает стратегическое планирование важным элементом как государственного управления, так и корпоративного менеджмента.

Подводя итог, следует отметить, что стратегическое планирование представляет собой ключевой инструмент формирования информационной и аналитической основы организации, обеспечивающей системный подход к разработке и реализации стратегических решений. На основании полученных данных организация может определить свои стратегические ресурсы, ключевые компетенции, конкурентные преимущества, а также выявить рыночные возможности и потенциальные угрозы. Такой подход позволяет не только установить стратегические приоритеты, но и провести диагностику стратегических ограничений, которые необходимо учитывать при формулировании целей и задач. Результаты анализа служат основой для выработки стратегических инициатив и формирования комплекса мероприятий по их реализации, что способствует созданию устойчивой конкурентной позиции компании на рынке [1, с. 169-188].

Традиционно учеными выделяются следующие этапы стратегического планирования:

1. Определение миссии деятельности организации, ценностей и детализация стратегических целей – формулирование целей и описания того, что компания старается достичь и какие ценности ей важны.

2. Анализ внутренней и внешней среды организации представляет собой оценку ресурсов, процессов, корпоративной культуры и организационной структуры компании с целью выявления её конкурентных преимуществ и уязвимостей. Данный анализ также включает исследование рыночного окружения, конкурентной среды, актуальных трендов, нормативных актов и иных экзогенных факторов, способных оказывать влияние на деятельность компании.

3. Разработка стратегии – выбор оптимальных путей для достижения стратегических целей.

На данном этапе особое внимание уделяется тенденциям рыночной конъюнктуры, изменению потребительских предпочтений, действиям основных конкурентов, внедрению инновационных технологий, а также соблюдению нормативно-правовых требований. Эти факторы формируют основу для стратегической позиции компании, определяя её конкурентное преимущество, будь то лидерство в издержках, дифференциация или фокусировка на определенном сегменте рынка [3, с. 55-66].

Параллельно, при разработке стратегии, руководство компании проводит ресурсный анализ, включая финансовую, материально-техническую и кадровую составляющие, используя ресурсно-ориентированный подход (RBV – Resource-Based View), который позволяет выявить и оптимально распределить стратегические активы организации, включая уникальные ресурсы и ключевые компетенции. Целью этого этапа является достижение стратегической согласованности между внутренними возможностями и внешними условиями.

Итогом стратегического процесса становится формирование стратегического плана – основополагающего документа, включающего миссию, видение, долгосрочные цели, приоритетные задачи и конкретные мероприятия. План также содержит стратегическую карту, которая отражает взаимосвязь целей и направлений развития через четыре перспективы, определенные в системе сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard): финансовую, клиентскую, внутреннюю и перспективу обучения и роста.

Стратегический план становится инструментом для принятия управленческих решений, определяя приоритеты в распределении ресурсов, разработке программ и инициатив. Его реализация часто подкрепляется системой ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), которые обеспечивают контроль и измеримость достижения стратегических целей [4, с. 361-372].

4. Реализация, мониторинг и адаптация – внедрение стратегических решений, систематического контроля их выполнения и последующего внесения корректировок в действия организации при выявлении отклонений от запланированных результатов или изменений внешней среды [9, с. 141-147].

Переходя от общих принципов стратегического планирования к специфике его применения на промышленных предприятиях, необходимо подчеркнуть, что уникальные характеристики этих организаций формируют особые требования к разработке и реализации стратегических целей [16, с. 7095-7112].

Во-первых, важным становится интеграция производственного анализа, который позволяет учитывать параметры операционного цикла, включая объемы производства, его ритмичность и непрерывность. Во-вторых, существенное значение приобретает оценка технологической платформы предприятия через призму технологического аудита, анализа жизненного цикла технологий и их соответствия современным трендам.

Кроме того, предприятия промышленного сектора характеризуются высокой зависимостью от сырьевых ресурсов, что требует включения элементов ресурсной стратегии в процесс стратегического планирования. Анализ цепочек поставок (Supply Chain Analysis), определение критически важных ресурсов и расчет их доступности становятся важными элементами формирования финансовой устойчивости предприятия.

Инфраструктурные ограничения, такие как доступ к энергетическим, транспортным и логистическим системам, также должны быть интегрированы в стратегические планы. Для этого применяются такие инструменты, как анализ конкурентной позиции (Porter’s Five Forces), карта стейкхолдеров и моделирование сценариев (Scenario Planning), позволяющие учитывать внешние зависимости и факторы неопределенности.

Таким образом, переход от общих принципов стратегического планирования к его реализации в промышленном секторе предполагает использование более детализированного и комплексного подхода. Это включает углубленный анализ технологических, ресурсных и инфраструктурных особенностей, что позволяет выстраивать эффективные стратегии, учитывающие уникальные аспекты деятельности промышленных предприятий и способствующие их устойчивому развитию в условиях динамичной внешней среды [18, с. 1109-1122].

В условиях современной экономической реальности, характеризующейся нестабильной конъюнктурой и стремительным научно-техническим прогрессом, а также возрастающими требованиями потребителей к качеству продукции, определение стратегических направлений развития промышленных предприятий значительно осложняется.

Как отмечает в своей работе А.В. Окунева, данное явление обусловлено несколькими факторами, среди которых [8, с. 310-315]:

— длительность производственного процесса и последующего цикла сбыта продукции;

— долговременный период эксплуатации основных производственных фондов;

— высокие затраты на обеспечение материальными и энергетическими ресурсами;

— продолжительный срок использования логистических цепей;

— долгосрочное планирование процессов обучения и подготовки производственного персонала.

Обратим внимание на то, что прямое применение зарубежных подходов к стратегическому планированию в контексте российских предприятий зачастую оказывается малоэффективным. Подобные явления связаны с тем, что данные подходы недостаточно учитывают институциональные и структурные особенности национальной экономики. К таким особенностям относятся сравнительно низкий уровень технологической модернизации, ограниченные возможности внедрения передовых технологий, сложности в построении координационных механизмов между субъектами хозяйственной деятельности, уникальная специфика социально-экономических отношений внутри организаций, высокоцентрализованная модель государственного регулирования и значительные территориальные диспропорции, включая неравномерное развитие инфраструктуры.

Для успешной адаптации отечественных промышленных предприятий к изменяющимся условиям требуется глубокая трансформация существующих инструментов управления всеми функциями производственного процесса. Внедрение цифровых решений, таких как аналитика больших данных, искусственный интеллект и облачные технологии, позволит не только улучшить процессы планирования и контроля, но и будет способствовать более быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Данный процесс позволит прогнозировать потенциальные риски и принимать обоснованные решения, опираясь на реальные данные. Благодаря цифровому мониторингу рисков предприятия могут оперативно реагировать на возникающие угрозы и предпринимать соответствующие меры, поддерживая свою конкурентоспособность [17].

Эффективным средством для цифровой идентификации рисков служат специализированные платформы, такие как BI.ZONE Brand Protection, Group-IB Digital Risk Protection, Infosecurity ETHIC, Kaspersky Threat Intelligence, предоставляющие возможности для сбора, хранения и анализа данных о рисках в реальном времени. Важнейшим условием их надлежащего функционирования является грамотное управление информацией о рисковых событиях, достигаемое благодаря применению специализированных информационных систем, автоматизирующих процессы сбора, накопления и анализа соответствующих данных.

В исследовании О. В. Стояновой, Т. А. Лезиной, В. В. Ивановой [12] упоминается относительно новое направление исследований, посвященное применению архитектурного подхода. С точки зрения стратегического менеджмента, архитектура предприятия используется для согласования бизнес- и ИТ-стратегий компании. Основой для этого служит модель стратегического выравнивания (SAM - Strategic Alignment Model). Уровень готовности компании к трансформации определяет выбор ведущей стратегии — бизнес- или ИТ-стратегии. Для разработки стратегии может быть использована модель ценностей, интегрированная с архитектурой предприятия (OIVM - Open Integrated Values Model). Все эти предложения по использованию архитектуры предприятия как центрального элемента системы управления способствуют развитию ресурсного подхода в стратегическом менеджменте в целом и планировании в частности, поскольку архитектурные описания представляют собой формализованное отображение возможностей и ресурсов компании в контексте её целей и ценностей.

В данном исследовании [12] также отмечаются методы, повышающие точность и полноту стратегического анализа, включают патентную и конкурентную аналитику. Современные технологии расширили арсенал методов патентного анализа (например, патентный ландшафт, технологическая разведка, R&D-антураж) и конкурентного анализа, таких как контент-анализ, анализ социальных медиа, веб-аналитика и мобильная аналитика. Количественные результаты этих анализов могут служить оценками внешних факторов в рамках SWOT-анализа и других методик. Вопрос интеграции патентной и конкурентной аналитики в общий комплекс методов стратегического управления остается открытым и может стать направлением будущих исследований.

Цифровые технологии преобразуют стратегическое планирование, делая его более точным, гибким и эффективным. Процесс оценки их влияния включает несколько этапов: идентификацию ключевых характеристик стратегических решений (точность, скорость, гибкость, инновационность и эффективность), выбор и анализ используемых технологий, сбор данных о финансовых и операционных показателях, а также мониторинг изменений [7]. Методы, такие как моделирование и сравнительный анализ, позволяют выявить влияние технологий, например, сокращение времени на анализ данных или повышение точности прогнозов. Регулярная оценка эффективности и корректировка технологий укрепляют конкурентные позиции предприятий, оптимизируя процесс стратегического управления в условиях динамичной внешней среды [11].

Одним из ярких примеров внедрения цифровых технологий на производстве является опыт Трубной металлургической компании в части внедрения цифровых двойников на Северском и Волжском трубных заводах. В следствие поэтапного внедрения цифровых технологий сэкономить около 500 миллионов рублей: благодаря точности нарезания заготовок и снижению количества брака из-за дефектов оправок (экономия металла до 6 кг с тонны), а также предупреждению и снижению времени простоев оборудования на 1-2%, что существенно в условиях непрерывного производства [13].

Еще одним примером цифровой трансформации производственного процесса является кейс компании ГК «Благо», одного из крупных производителей подсолнечного и рапсового масел в России. Внедрение IoT-технологий позволит создавать задачи для цеха переработки, а роботы, собирая данные о загрузке линий, оптимально распределят сырьё. Это приведет к увеличению объёма произведенного масла и поможет избежать переполнения складов. По оценкам компании ГК «Благо» [14], цифровой мониторинг всех предприятий ускорит бизнес-процессы и оптимизирует расходы. Ожидается увеличение общей эффективности производства на 1%, снижение постоянных затрат на 0,3% и переменных на 2% [2, 14].

Заключение. В результате исследования установлено, что интеграция цифровых технологий в стратегическое планирование промышленных предприятий позволяет существенно повысить эффективность процессов управления. К числу ключевых инструментов цифровизации относятся системы аналитики больших данных, цифровые двойники производств, платформы мониторинга рисков, а также архитектурные подходы, обеспечивающие синергию бизнес- и ИТ-стратегий. Пример успешного внедрения цифровых решений демонстрирует их способность оптимизировать производственные и логистические процессы, сократить затраты и улучшить качество управленческих решений.

Основными проблемами, выявленными в исследовании, являются недостаточная адаптация зарубежных методик к условиям российской промышленности, а также ограниченные ресурсы для внедрения современных цифровых технологий. Эффективное решение этих вопросов предполагает государственную поддержку через программы цифровизации, развитие образовательных инициатив и локализацию международного опыта под национальные условия.

Предложенные рекомендации включают развитие цифровых компетенций управленческого персонала, создание специализированных центров компетенций для разработки индивидуальных цифровых стратегий, а также мониторинг внедрения и контроля технологий.

Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку комплексных моделей цифровой трансформации стратегических планов, включая использование новых генеративных технологий искусственного интеллекта, а также создание специализированных цифровых платформ для российских промышленных предприятий.